Selbstorganisation

“Chaos isn’t a pit. Chaos is a ladder.“ Game of Thrones

Liebe Leserinnen und Leser.

Kennen Sie das? Sie bemerken, dass Ihr Unternehmen sein Potenzial nicht entfaltet und den möglichen Marktanteil erreicht. Durch eine genauere Analyse erkennen Sie, dass dies auf die Situation im Vertrieb zurückzuführen ist. Ihre Verkäufer gehen nicht strukturiert genug vor, schaffen es zu selten, das durchaus kundenorientierte Angebot des Unternehmens in Aufträge umzuwandeln und arbeiten weder selbstorganisiert oder gemeinschaftlich noch innovativ.

Wie schaffen Sie es, jeden Teil Ihres Unternehmens in einem ganzheitlichen und selbstorganisierten Sinn weiterzuentwickeln? Welcher Herausforderung stehen Sie und Ihre Mitarbeiter gegenüber? Was machen Sie mit der Herausforderung und was macht die Herausforderung mit Ihnen und dem gesamten Unternehmen?

Unsere Antwort auf die Fragen ist: Keine Sorge. Selbstorganisation kann sehr gut aus Herausforderungen entstehen oder aus einer Motivation heraus, etwas verändern zu wollen. Aus der Unzufriedenheit der zu geringen Nutzung des vorhandenen Potenzials zum Beispiel. Haben Sie Mut. Und haben Sie Vertrauen in den Menschenverstand Ihrer Mitarbeiter.

Die Theorie der Selbstorganisation

Selbstorganisation ist für uns die Antwort auf ein entstandenes Chaos. Dabei geht es darum, möglichst schnell und einfach eine neue Ordnung herzustellen, die nachhaltig Herausforderungen standhält und von allen Teilen des Systems getragen werden kann. Der Prozess der Strukturierung und des Neuaufbaus ist hierbei ein „innerer“ Prozess, das System schafft es also, sich ohne externe Unterstützung von selbst wieder neu und effizient aufzustellen.

Ist dieses System das Team eines Unternehmens, bedarf es (Selbst-)Vertrauen, Teamgeist und gegenseitiger Unterstützung. Selbstorganisierte Teams funktionieren durch Kontinuität, Zielorientierung und ständiges Feedback. Um sich als selbstorganisiertes System zu entfalten, braucht das Team außerdem bestimmte Rahmenbedingungen wie klare Regeln, Wertschätzung, verlässliche Kommunikationsprozesse sowie ein funktionierendes Konfliktmanagement.

Die Hauptkriterien von Selbstorganisation sind folglich die Wiederherstellung von Ordnung ohne fremdes Zutun, die selbständige Bewegung hin zu einer klar erkennbaren Struktur und das Zusammenspiel von vorher unabhängig stattfindenden Prozessen, die durch die neue Ordnung ein anders definiertes Regelwerk bekommen.

Zwei Formen der Selbstorganisation

Die Antwort auf ein Chaos, Selbstorganisation, wird gerne und oft auch als „berechenbare Insel in einem unberechenbaren Ozean“ bezeichnet. Wie berechenbar ist die Art der Organisation aber wirklich, wenn sie von „selbst“ entsteht, ohne „fremd“ bestimmt zu sein?

Wir sprechen bei Selbstorganisation von zwei verschiedenen Formen: von der „autogenen“ und von der „autonomen“ Selbstorganisation.

Autogene Selbstorganisation entsteht von selbst. Es besteht hier nicht die Notwendigkeit, aktiv einzugreifen und den Weg hin zu einer Neuordnung geplant und aktiv zu gestalten. Denn autogene Selbstorganisation wächst wie von selbst, passiv und reaktiv, entfaltet sich aus eigenem Antrieb und neue erwünschte wie auch unerwünschte Verhalten entstehen dabei. Trotz der Möglichkeit der Reflexion kann ein Entwicklungspfad, der dabei eingeschlagen wird, nicht ohne Weiteres verlassen werden. Es ist also nicht wirklich voraussehbar, welchen Verlauf die Entwicklung nehmen wird. Eher findet er zufällig statt. Kleine Änderungen können zu komplett unterschiedlichen Pfaden und sogar zu unerwünschten nicht zielführenden Mustern führen. Es ist ein fortwährender Mechanismus von Verhalten als Reaktion auf ein vorhergehendes Verhalten, welches wiederum ein neues Verhalten verursacht, selbstreferentiell von „innen“ heraus, also eigenständig und selbstverantwortlich. Autogene Selbstorganisation entsteht indeterminiert, pfadabhängig und bezieht sich auf ihre eigenen Muster. Es geht vielmehr um die stressfreie Erhaltung als um die Verbesserung oder Weiterentwicklung des Systems.

Autonome Selbstorganisation findet im Gegensatz zu autogener Selbstorganisation absichtlich statt, denn es geht um die bewusste Anpassung der Ordnung an die eigenen Bedürfnisse des Systems. Die effiziente Ordnung, die hierbei entsteht, wird entweder durch das System selbst oder durch einen oder mehrere Mitglieder des Systems bestimmt. Sie äußert sich als Handlungsspielraum, in dem alle Mitglieder eines Systems selbstbestimmt an der Ordnung mitwirken können, die sie mit betrifft. Hierbei liegt die Schwierigkeit im vorgegebenen Handlungsspielraum, denn es besteht ein schmaler Grat zwischen Fremdsteuerung und Autonomie in der Selbstorganisation. Es geht darum, Entscheidungsbefugnisse so zu delegieren, dass ein Mittelmaß an Zentralisation (Entscheidungskompetenz auf oberer Ebene) und Dezentralisation (Entscheidungskompetenz auf unterer Ebene) entsteht. Da in autonomen Selbstorganisationen alle Mitglieder des Systems dazu aufgefordert sind, als Gestalter der neuentstehenden Ordnung mitzuwirken, ist die klare Trennung zwischen organisierenden, operierenden und führenden Rollenmandaten nicht gegeben. Das führt zur Möglichkeit, dass mehrere Mitglieder dasselbe tun und ein Überfluss an etwas (Redundanz) entsteht.

Noch heute sind sehr viele Unternehmen hierarchisch aufgebaut. Auch wünschen sich heutzutage noch viele Angestellte einen Vorgesetzten, der ihnen Anweisungen gibt. So können sie selbst weniger Fehler machen und haben keine Angst, aufgrund solcher ihren Arbeitsplatz zu verlieren. Die Gefahr dabei ist jedoch, dass die Motivation im Allgemeinen sinkt, dass Mitarbeiter nur noch physisch anwesend sind, selbst nicht mitdenken und faul werden. Gleichzeitig fehlt es Ihnen dadurch an der Identifikation mit dem Unternehmen selbst, mit dem Unternehmensziel und mit dem eigenen Team. Allerdings ist genau das der Schlüssel zur Selbstorganisation. Den Zweck des Unternehmens, dessen Teil jeder Mitarbeiter ist, nicht nur zu kennen, sondern in gleicher Weise zu verstehen, ihn einzuschlagen und zu leben wie alle anderen Beteiligten auch.

Wenn Selbstorganisation nicht von selbst, also autogen, entsteht, dann gibt es die Möglichkeit, nachzuhelfen. Die autonome Selbstorganisation, kann das Management eines Unternehmens mit verschiedenen Maßnahmen erreichen.

Eine Möglichkeit ist es zum Beispiel, zusammen mit Trainern die Kommunikations-Skills des Teams weiterzuentwickeln, das Fachwissen bestimmter Teammitglieder über Schulungen zu verbessern und die Resilienz einzelner Mitarbeiter über Einzelcoachings aufzubauen. Dadurch entsteht im individuellen Bereich der Mitarbeiter ein besseres Vertrauen in sich selbst und ineinander sowie eine im Gesamten gelassenere Atmosphäre. Eine andere Möglichkeit, dem Team mehr Eigenverantwortung zu übertragen, sind sogenannte Thinktanks, in denen das Unternehmen betreffende Visionen besprochen und – bis hin zur Umsetzung – gemeinsam durchgespielt werden. Gleichwertiges Mitspracherecht aller Mitarbeiter des Unternehmens führt zur Steigerung der Eigenmotivation und Identifikation mit dem Unternehmensziel und fördert das „Wir“-Gefühl.

Im zu Beginn des Blogs beschriebenen Fall könnte der Inhaber des Unternehmens einzelne Teammitglieder also in ein spezifisches Vertriebstraining schicken und diese dann die neu gelernten Informationen und Verkaufstechniken in internen Meetings an die anderen Mitarbeiter weitergeben lassen. Zudem könnte er wertschätzende und konstruktive Feedback-Gespräche mit den einzelnen Vertriebsmitarbeitern führen um ihnen sein Vertrauen entgegenzubringen sowie seine persönlichen Gedanken, Sorgen und Visionen kundzutun. Die Veränderung der Verhaltens- und Kommunikationskultur über unternehmensinterne Aktivitäten wie Thinktanks ist eine weitere mögliche Alternative. Die grundlegende Voraussetzung zu all diesen Maßnahmen ist jedoch, dass jeder Mitarbeiter des Unternehmens das gemeinsame Unternehmensziel kennt, versteht und sich damit identifiziert sowie dass jedes Team, in diesem speziellen Fall auch das Vertriebsteam, seinen eigenen Zweck auf dem Weg zur Erfüllung des Unternehmensziels erkennt und entfaltet.

Nicht zu vergessen ist, dass der Geschäftsführer immer als Vorbildfunktion für die sein Unternehmen prägende Kultur gilt. Er ist es, der Selbstorganisation wachsen und blühen lassen kann, indem er Raum schafft und Raum erhält, indem er vertraut und indem er die Richtung weist.

Fazit

Selbstorganisation per se ist eine Herausforderung. Herausforderungen sind das, wonach wir streben auf dem Weg unserer persönlichen, unternehmerischen und gesellschaftlichen Weiterentwicklung. Wenn wir ihnen optimistisch und voller Tatendrang begegnen, können wir aus jeder Herausforderung über die Selbstorganisation kommend, Ziele erreichen und Erfolge feiern.

Ich wünsche Ihnen viel Spaß beim Ausprobieren und Entfalten und freue mich, Ihnen im nächsten Blog über Homöostase zu berichten.

Suchen Sie neue Perspektiven? Wollen Sie Menschen bewegen? Streben Sie Nachhaltigkeit an? Sprechen Sie mit uns. Julia Hayden oder Jürgen Hein freuen sich jederzeit auf ein spannendes Gespräch.